Het belang van betrokkenheid

Geneeskunde gebeurt steeds vaker in groepspraktijken en multidisciplinaire praktijken. De organisatiecultuur bepaalt mee het succes van zo'n samenwerking.

Op 18 en 19 september organiseerde Vives Hogeschool opnieuw de tweedaagse opleiding Samenwerken in een medische praktijk. Experts van SBB gaan in deze opleiding in op de juridische, financiële en administratieve aspecten van samenwerking.

In ons vorige nummer deed Jos Billen van Verus Consult al uit de doeken waarom een artsenpraktijk een missie en een verhaal nodig heeft. Maar ook de betrokkenheid van medewerkers is een cruciale factor voor het succes van elke medische praktijk, zegt Billen.

"Wanneer mensen zich werkelijk verbonden voelen met hun werk en organisatie, stijgt niet alleen de kwaliteit van de zorg, maar ook de motivatie, het engagement en het werkplezier. Medewerkers raken betrokken wanneer zij het gevoel hebben dat zij iets wezenlijks kunnen realiseren en een unieke toegevoegde waarde leveren. De perceptie dat ze ertoe doen, dat hun inspanningen zinvol zijn en nut hebben."

“Belangrijk daarbij is dat hun inzet voortkomt uit een eigen, bewuste keuze om zich te engageren. Betrokkenheid groeit wanneer zij al hun talenten, kennis en vaardigheden kunnen inzetten en daarbij voldoende worden uitgedaagd om echt inspanning te leveren en daartoe voldoende autonomie krijgen”, zegt Jos Billen.

Even belangrijk daarbij is de samenwerking: het ervaren dat resultaten niet in isolatie worden bereikt, maar samen met collega’s. Dit versterkt het gevoel van verbondenheid en wederzijdse ondersteuning.

Wanneer deze hefbomen aanwezig zijn – eigen keuze, betekenisvol werk, benutting van kwaliteiten, uitdaging en gezamenlijke realisatie – ontstaat er een krachtige motor voor motivatie, duurzame prestaties en een positieve werkcultuur. In de opleiding ging Billen dieper in op de hefbomen die een dergelijke betrokkenheid bewerkstelligen.

Organisatiecultuur

In de opleiding kwam ook de 'cultuur' van een organisatie. "Daaronder verstaan we overtuigingen en aannames die medewerkers hebben over verwachtingen en gedrag binnen de organisatie en het team", verduidelijkt Billen.

“Het is het geheel van uitgesproken én onuitgesproken afspraken over hoe men functioneert en samenwerkt. Leiderschap speelt hierin een cruciale rol: dat bepaalt in sterke mate welke normen, sfeer en werkhouding zich ontwikkelen.”

Factoren die cultuur vorm geven zijn onder andere: de doelstellingen van het management, het niveau van eisen en normen, het beleid rond aantrekken en behouden van talent, de mate van interactie en ondersteuning, de communicatiekanalen, de aanpak van ontevredenheid, belonings- en waarderingssystemen, autonomie in rollen en de organisatiestructuur.

Een sterke, positieve cultuur stimuleert samenwerking, prestatie en betrokkenheid, zegt Jos Billen. “Een niet-constructieve cultuur kan daarentegen leiden tot het verminderen van motivatie en resultaten, conflict, afhankelijkheid of weerstand. Omdat cultuur vaak voortkomt uit onbewuste processen, is een bestaande cultuur lastig te veranderen. Maar je kan de actuele cultuur perfect in kaart brengen."

Het is (evidence based) bewezen dat samenwerkingen die hoog scoren op de indicatoren van een constructieve cultuur beter presteren naar groeps- en individuele resultaten en tevredenheid, zegt Billen.

Omdat cultuur vaak voortkomt uit onbewuste processen, is een bestaande cultuur lastig te veranderen

Leiderschap

Leiderschap bevat vele competenties. In de opleiding gaat Billen daarom erg diep in op leiderschap. “Ik geloof niet in collectief leiderschap: er moet altijd een vorm van éénhoofdige eindverantwoordelijkheid zijn."

"Dat betekent niet dat één persoon alles zelf moet doen, maar wel dat iemand ervoor instaat dat doelen op een specifiek resultaatsgebied worden bereikt, de daartoe noodzakelijke werking wordt uitgebouwd en de collega’s worden gemotiveerd tot betrokkenheid." Om onduidelijkheid en frustratie te vermijden, is het belangrijk om die verantwoordelijkheden schriftelijk vast te leggen, zegt Jos Billen.

Neem bijvoorbeeld het organiseren van halfjaarlijkse evaluatiegesprekken met medewerkers. De verantwoordelijke daarvoor hoeft de gesprekken niet allemaal zelf te voeren, maar moet wél zorgen dat ze op tijd plaatsvinden op de wijze die is afgesproken.

Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld voorraadbeheer: een verpleegkundige kan ervoor verantwoordelijk zijn dat de voorraden in het kabinet steeds aangevuld worden, terwijl een administratief medewerker offertes aanvraagt en bestellingen plaatst. Uiteindelijk is er echter één eindverantwoordelijke die toeziet op het hele proces.

Deze denkwijze en aanpak geldt voor alle resultaatsgebieden binnen de praktijk.

Loslaten

Bij elke vorm van samenwerking is het belangrijk om taken te kunnen delegeren. In een medische praktijk ligt dat soms moeilijk, weet Jos Billen. “Artsen zijn vaak individualisten. In een samenwerking met andere artsen, of andere zorgberoepen en medewerkers, vinden ze het lastig om iets los te laten. Vaak denken ze: we doen het best zelf, dan zijn we zeker dat het ‘goed’ gedaan wordt."

Overleven in een complexe omgeving vereist nochtans delegatie en specialisatie. “Niemand is even goed in alle competenties die je nodig hebt. Naarmate een organisatie groeit, verschuiven bepaalde taken daarom van allrounders naar specialisten."

"In een huisartsenpraktijk kan je bijvoorbeeld iemand aanduiden voor de opvolging en implementatie van nieuwe richtlijnen, en iemand anders voor navorming. Nogmaals: dat betekent niet dat deze persoon alles op dat terrein zelf moet doen.”

>> De opleiding Samenwerken in een medische praktijk wordt opnieuw aangeboden in juni 2026 in Leuven.
https://continue.vives.be/nl/opleidingen/samenwerken-in-een-medische-praktijk