Samenwerken in een medische praktijk

'Een praktijk heeft een missie en een verhaal nodig'

SAMENWERKING Geneeskunde gebeurt steeds vaker in groepspraktijken en multidisciplinaire praktijken. Hoe laat je zo'n samenwerking tussen zorgverleners succesvol verlopen?

Op 18 en 19 september organiseerde Vives Hogeschool opnieuw een tweedaagse opleiding Samenwerken in een medische praktijk. Experts van SBB gaan in deze opleiding in op de juridische, financiële en administratieve aspecten van samenwerking.

Jos Billen van Verus Consult heeft et over meer fundamentele uitdagingen die bij elke professionele samenwerking aan bod komen, en geeft tips om die vlot te laten verlopen. In een gesprek met Artsenkrant onthult hij al enkele van de onderwerpen waarop hij in de opleiding dieper ingaat.

Waarom samenwerken?

“Een groepspraktijk, dat is meer dan een aantal mensen in een gebouw samen zetten en kosten delen”, zegt Jos Billen. “De eerste vraag die je je moet stellen is: waarom willen we samenwerken? Wat willen jullie bereiken? Daar kunnen immers verschillende redenen voor zijn.”

Samenwerking maakt het bijvoorbeeld mogelijk om schaalvoordelen te realiseren, financiële stabiliteit te waarborgen en de werkdruk beter te verdelen en te beheersen. Maar samenwerking creëert ook mogelijkheden voor specialisatie en verdieping, en maakt het haalbaarder om te investeren in nieuwe technologie en innovatie.

 'Een groepspraktijk, dat is meer dan een aantal mensen in een gebouw samen zetten en kosten delen'

Een samenwerkingsverband laat bijvoorbeeld toe om structureel te investeren in opleiding, training, mentorship en professionele ontwikkeling, waardoor het beschikbare potentieel aan expertise maximaal wordt benut en artsen in opleiding een volwaardige begeleiding kunnen krijgen. Als iemand een navolging heeft gedaan, kan de opgedane kennis met andere collega’s worden gedeeld, geeft Jos Billen als voorbeeld.

Ook voor het uitbouwen van een kwaliteitssysteem en het implementeren van best practices biedt samenwerking mogelijkheden. Wanneer artsen samenwerken, wordt het makkelijker om de continuïteit van zorg en dienstverlening te garanderen, en de beschikbaarheid voor patiënten te vergroten.

Tot slot biedt samenwerking kansen om preventie te bevorderen en een sterk netwerk op te bouwen en aan te bieden.

“De vraag is dan natuurlijk: hoe kan je de gewenste meerwaarde van een samenwerking ook echt realiseren?”, zegt Billen.

Rekening houden met verschillen

Een arts is zelfstandige en expert, en wil van nature in grote mate zelf kunnen beslissen wat hij doet en hoe hij dit doet. Dat is een gegeven om rekening mee te houden in een samenwerkingsverband tussen artsen, zegt Billen.

Daarnaast speelt ook de persoonlijkheid een grote rol in hoe mensen samenwerken. De manier waarop iemand omgaat met collega’s, uitdagingen en veranderingen, beïnvloedt direct de sfeer, de cultuur, de efficiëntie en de resultaten van een organisatie. Billen onderscheidt drie grote persoonlijkheidstypen, al kan iemands concrete stijl variëren afhankelijk van de situatie.

• Een constructieve persoonlijkheid draagt bij aan een positieve, resultaatgerichte samenwerking. Mensen met deze stijl zijn gericht op groei, delen kennis en werken oplossingsgericht.
• Een defensieve persoonlijkheid vertoont gedrag als afhankelijkheid, het vermijden van verantwoordelijkheid, het zoeken naar goedkeuring of het vasthouden aan conventies. Dit kan leiden tot minder initiatief en minder flexibiliteit.
• Een controlerende persoonlijkheid kenmerkt zich door oppositie, nood aan controle, competitie en perfectionisme.

Hoewel deze eigenschappen soms tot hoge prestaties kunnen leiden, brengen ze ook het risico mee van conflicten, een solistisch optreden of een te hoge druk op het team.

Naast hun ambitie als expert, professional en hun individuele persoonlijkheid verschillen de teamleden ook naar taakpreferenties, zegt Billen. “Sommigen vinden administratie en financiën boeiend, anderen willen liever leiding geven, nog anderen verdiepen hun expertise graag, of werken liever aan projecten. Voor een gezonde, constructieve samenwerking komt het er op aan deze verschillen te erkennen maar ook ze met elkaar te verzoenen."

In elke vorm van samenwerking zijn ook een aantal basiscompetenties onmisbaar. Het gaat onder meer over het vermogen om open te communiceren, wederzijds vertrouwen op te bouwen, flexibel om te gaan met veranderingen en gericht te blijven op gezamenlijke resultaten. Vooral dit laatste is belangrijk, zegt Billen: het hanteren van een collectieve ambitie en doelgerichtheid vormt immers het startpunt van de samenwerking.

Maak je verhaal

Welke redenen je ook hebt om samen te werken, één element is onmisbaar: een verhaal dat de gemeenschappelijke ambitie van het team vertaalt. “Dat is niet zomaar een slogan, maar een gedeeld toekomstbeeld waarin alle leden van de organisatie zich herkennen”, zegt Jos Billen. Zo’n verhaal bestaat uit drie componenten.

De missie beschrijft waarvoor je staat. Een missie wordt het best samengevat in een krachtige slagzin. Je kan een voorbeeld nemen aan grote organisaties: de missie van IKEA is “betaalbaar design”, en Henry Ford nam als missie “een auto in elk gezin”.

De visie vertaalt die missie naar ambities en uitgangspunten: het hoe. “Een visie is een kompas dat richting geeft aan het handelen in een organisatie”, zegt Jos Billen. "Het geeft antwoord op de vragen: welke resultaten willen we bereiken, hoe moeten we ons daarvoor organiseren, welk beleid voeren we naar de medewerkers in het team en hoe willen we ons naar de externe omgeving profileren?"

Het derde luik van het verhaal is de dienstverlening: dit luik omschrijft de normen en criteria waaraan de dienstverlening in het geheel en de specifieke zorg voor de patiënt moeten voldoen.

Het formuleren van een verhaal is vaak één van de moeilijkste stappen bij de start van een samenwerking, weet Jos Billen. “Je moet opletten voor wollige formuleringen, abstract taalgebruik of vage begrippen. Ook te weinig specifieke of onrealistische ambities, overdreven zelfverheerlijking of een te eenzijdige focus ondermijnen de geloofwaardigheid. Maar een verhaal mag ook niet saai, nietszeggend of inspiratieloos worden, want dan schiet het zijn doel voorbij.”

Outputgerichtheid

Als consultant besteedt Jos Billen veel tijd aan het opmaken van een verhaal. Het lijkt misschien nogal zweverig, maar dat is het niet. Consistent een verhaal hanteren, heeft belangrijke gevolgen voor het management en werken binnen de praktijk, legt hij uit.

“Het verhaal geeft een identiteit, helpt om de juiste prioriteiten te stellen, de richting en doelen collectief te bepalen, te bepalen hoe we de organisatie zullen uittekenen naar verantwoordelijkheden, welke afspraken er dienen gemaakt, te bepalen wanneer we proactief optimalisatie en/of veranderingen zullen moeten opzetten, een constructieve samenwerkingscultuur op te bouwen en tenslotte te kunnen evalueren of we ‘goed’ bezig zijn.”

Een goed uitgewerkt verhaal voorkomt ook het fenomeen waarbij je iets doet om het te doen, zonder je af te vragen waarom je het doet en wat je wil bereiken. “Vaak zijn dat bijvoorbeeld acties waarover iemand heeft gelezen, of bij een collega heeft gezien en die ook in de eigen praktijk wil introduceren, zonder zich af te vragen of dat wel zinvol is”, zegt Billen.

Je kan die valkuil van inefficiëntie en ineffectiviteit vermijden door voor elke beslissing en actie te refereren naar het verhaal, te toetsen wat het effect is voor de gehele organisatie – ‘systeemdenken’, noemt Jos Billen het. “Dat is zo belangrijk in de drukte van de huisartspraktijk: het verhaal en de collectieve doelen zorgen voor het stellen van de juiste prioriteiten.”

>> De opleiding Samenwerken in een medische praktijk wordt opnieuw aangeboden in juni 2026 in Leuven.
https://continue.vives.be/nl/opleidingen/samenwerken-in-een-medische-praktijk