'Ik ben de Tiber overgestoken'

Na een carrière van tien jaar als medisch directeur/hoofdarts is dokter Joost Baert sinds 1 januari van vorig jaar algemeen directeur van AZ Klina in Brasschaat. Daarmee is hij een van de weinige artsen in dit l and die een dergelijk succesvol managementparcours in eenzelfde ziekenhuis heeft afgelegd. Een gesprek over carrièreontwikkelingen, de ziekenhuisnetwerken en kwaliteit.

19 juni 2019

Om algemeen directeur te worden moest dr. Joost Baert, kinderuroloog van opleiding, uit zijn comfortzone treden, vertelt hij. "Als hoofdarts zat ik in de veilige cocon van het medische handelen. Ik ben de Tiber overgestoken. (lacht)"

Als medisch directeur stond u aan het hoofd van het artsenkorps, als algemeen directeur leidt u een hele organisatie. Hoe valt die switch mee?

Het is anders. Mijn belangrijkste taken zijn nu om ervoor te zorgen dat de juiste mensen binnen het ziekenhuis zich op de juiste plaats kunnen ontplooien, dat er gezonde dynamieken heersen en dat er op de momenten dat het ertoe doet resultaatgerichte beslissingen worden genomen. Of ik het arts zijn niet mis? Natuurlijk. Ik ben altijd een gedreven arts geweest, ik hield van de menselijke uitdagingen in de arts-patiëntrelatie. Die zijn er vandaag weliswaar nog steeds, maar dan eerder op vlak van personeel en de organisatie in haar geheel.

Welke klemtonen zal u leggen tijdens uw beleidsperiode?

Ik vind het belangrijk een organisatie te leiden die inzet op kwaliteitszorg en dit op een maatschappelijk verantwoorde manier, een organisatie die nadenkt over nieuwe zorgvormen over de klassieke ziekenhuisgrenzen heen. Maar als je kijkt naar de versnipperde wijze waarop de politieke besluitvorming rond zorg in ons land tot stand komt, dan kan ik niet ontkennen dat dit mij zorgen baart. Het stelt ons voor uitdagingen, onder andere met betrekking tot het voeren van een kwaliteitsbeleid waarin de patiënt écht centraal staat.

Neem nu de ziekenhuisnetwerken. In een eerste fase heeft de overheid opgeroepen tot de vorming van locoregionale ziekenhuisnetwerken. De uitwerking van de wetgeving liet echter op zich wachten waardoor organieke netwerken zijn ontstaan waarvan sommige in hun actuele vorm misschien voorbijgaan aan de initiële doelstelling. Dat geldt in het bijzonder voor grootstedelijke gebieden zoals Antwerpen, waarbij er sprake is van een nieuwe concurrentiële context die goede samenwerking tussen sommige artsengroepen op het terrein dreigt te hypothekeren.

Mijn uitdaging is nu om van dat netwerkverhaal - in goede samenwerking met de zorgregio's die zich op Vlaams niveau hebben gevormd - via een open en intellectueel eerlijk debat iets positiefs te maken voor AZ Klina.

Vindt u dat de overheid van in het begin sturender had moeten optreden?

Ik denk dat we een aantal kansen gemist hebben, ja. Als je als overheid sturend wil optreden en de zorgvraag en het zorgaanbod beter op elkaar wil afstemmen, had je regio's kunnen determineren en de middelen kunnen toekennen aan die regio's in plaats van aan organieke netwerken. Die moed was er echter niet. (ernstig) We moeten er ons van bewust zijn dat er mogelijk een aantal grote uitdagingen op ons afkomen. Een eerste is bijvoorbeeld de vraag hoe de 'netwerkarts' in de toekomst zal functioneren. De sterkte van ons zorgsysteem is ondernemerschap. Een dergelijke schaalvergroting kan er wel eens toe leiden dat initiatieven gefnuikt worden, zeker wanneer er onduidelijkheid heerst.

Een tweede realiteit waar we rekening mee moeten houden is dat netwerkassociaties sneller tot stand zullen komen dan dat onze ziekenhuizen zich binnen de netwerkwetgeving zullen organiseren. Bijgevolg zullen er mega-associaties ontstaan waarbij ziekenhuisgroepen mogelijk zorg zullen moeten inkopen en er nieuwe verhoudingen ontstaan.

Verder stel ik mij vragen bij de plaats die de universitaire ziekenhuizen zullen innemen in het netwerklandschap. De primaire doelstelling van de netwerken is het aanbieden van basiszorg en locoregionale zorg - vandaar ook de term 'locoregionale' netwerken. De UZ's staan dan weer in voor tertiaire zorg, opleiding en onderwijs, en onderzoek. De beslissing om de UZ's te integreren in de netwerken, veronderstelt dat zij in die basiszorg zullen participeren.

Tot slot denk ik dat we, wat de grootstedelijke gebieden betreft, moeten opteren voor één zorgstrategisch plan. Nu worden de eerstelijnszones in deze regio's bevraagd vanuit de verschillende netwerken. Intellectueel moeten we de oefening maken: wat is het aanbod voor één regio?

Betekent uw medische achtergrond een meerwaarde als algemeen directeur?

Ja, daar ben ik wel van overtuigd. Ik weet hoe artsen denken, ken de gevoeligheden in de zorg. 'De patiënt centraal' is voor mij niet zomaar een slogan. Om het met het voorbeeld van de netwerken te duiden: patiënten moeten acute zorg dichtbij huis kunnen krijgen. Hetzelfde geldt voor chronische zorg. Elke analyse zou daarvan moeten vertrekken, om pas in een latere fase te bekijken wat complexere zorg is en verder van huis kan worden aangeboden. (op dreef) In het hele netwerkverhaal is er zodanig veel ruimte en tegelijkertijd onduidelijkheid, niet in het minst gedreven door onze complexe staatsstructuur en de verschillende culturen van beide landsgedeelten, dat de concrete vertaling ervan in de sector vandaag vooral gestuurd wordt door individuele belangen en conservatief denken. Ik denk dat we echt baat zouden kunnen hebben bij de aanstelling van een transitiemanager, die vanuit een onafhankelijke positie de processen kan begeleiden.

U bent voorzitter van het Vlaams Instituut voor de Kwaliteit van de Zorg. Dat is uiteraard niet toevallig: kwaliteitszorg is een van uw stokpaardjes.

De bestaande variabiliteit in praktijkvoering, zeker bij een streven naar hogere performantie in een context van besparing, is een gegeven dat mij triggert. Waarom worden patiënten in ziekenhuis x bij een totale knieprothese 21 dagen opgenomen, en patiënten in ziekenhuis y vijf tot zeven dagen? Waarom doet een bepaalde arts veel meer keizersneden dan een andere? Een zorg die aandacht heeft voor kwaliteit leidt tot betere zorg, maar ook tot een betere controle op verspilling van de beschikbare middelen. Publieke transparantie maakt deel uit van een goed kwaliteitsbeleid, voor zover het de patiënt informeert en bijdraagt tot zijn vertrouwen in het ziekenhuis of zijn zorgverstrekker. Anderzijds zijn er gegevens die vooral interessant zijn voor de interne werking van de organisatie. We moeten hier goed over nadenken.

Is er voldoende publieke transparantie?

Ik denk dat met VIP2 grote stappen zijn gezet. Dat project heeft er toe geleid dat het merendeel van de algemene ziekenhuizen vrijwillig gegevens heeft gepubliceerd. Keerzijde is dat de middelen die de overheid aanreikt voor een dergelijk belangrijk initiatief beperkt zijn. De volgende overheid zal keuzes moeten maken, je kan geen kwaliteitsverhaal schrijven met beperkte budgetten. Denk bijvoorbeeld aan accreditatie. Dat is een grote kost voor de ziekenhuizen. Maar wat is daar nu eigenlijk de reële kwaliteitsverbetering van voor de patiënt? Ik ben er dan ook van overtuigd dat we in de toekomst zullen moeten groeien naar een andere vorm van accreditatie. Dichter bij de patiënt, op niveau van klinische paden en zorgtrajecten zodanig dat we de reële kwaliteitsverbetering voor de patiënt kunnen meten.