'Vertrouwen is cruciaal'

"Cruciaal is dat artsen vertrouwen hebben in de organisatie. Indien dat ontbreekt, zijn mentale veerkracht, burn-out, specifieke trajecten... onbespreekbaar." Zegt dokter Joost Baert, algemeen directeur van AZ Klina in Brasschaat.

Traditioneel is de zorg in ons land hiërarchisch georganiseerd. Artsen vervulden een centrale rol als beheerder/leider van de zorg en als eindverantwoordelijke. Ze hebben een grote autonomie. Dat vertaalt zich in de ziekenhuiswet en -governance. Extreem gesteld heb je enerzijds de raad van bestuur en anderzijds de medische raad met verzwaard adviesrecht. Beide organen houden elkaar - in samenwerking of in spanning - dynamisch in evenwicht en komen zo tot besluitvorming, zo steekt de topman van het Antwerpse ziekenhuis van wal.

De arts bekleedt dus een centrale rol en dat verklaart ook de positie waarmee hij zich door het zorglandschap beweegt. "Zeker bij artsen van middelbare leeftijd was de opleiding hier ook op gericht. De Orde der artsen, een eigen, autonome tuchtcommissie, is daarvan een exponent."

De jongste jaren evolueerde het zorglandschap van individuele naar geïntegreerde zorg. Men hecht meer waarde aan de 'pluraliteit' van professies rond de patiënt. Het hierdoor gewijzigde rollenpatroon uit zich in het HR-beleid. Joost Baert: "Er is een tendens tot professionalisering van de zorg en van het HR-beleid van medewerkers. Dat start met 'onboarding', het introductietraject. Door de grote schaarste aan verpleegkundigen zet permanente opvolging in op retentie met aandacht voor mentaal welzijn, ontwikkelingspaden, rotatiemanagement, exitgesprekken... Zo evalueert en verbetert de organisatie ook voortdurend."

Stuurgroep HR

Dit alles geldt voor het ziekenhuispersoneel. "Want artsen", aldus dokter Baert, "en zeker oudere artsen, moeten een barrière overwinnen. Dat is moeilijk. Ze beschouwen HR als betuttelend en deels bedreigend. Artsen worden niet graag gevat door structuren en processen."

Daarom werkt AZ Klina 'fundamenteler' rond corporate governance. "Vaak", zegt dokter Baert, "is dit een machtsstrijd op bestuursniveau. Wij proberen het vooral operationeel te verankeren." Het ziekenhuis richtte een 'Stuurgroep HR' op met daarin vier artsen gedelegeerd door de medische raad. "Artsen denken mee na over het HR-beleid en formuleren mee adviezen. Zo verankeren we vanuit de structuur zelf de medische en niet-medische professies. Aan die eerste strategische stap wordt permanent gewerkt om zo een toekomstgericht HR-beleid voor artsen - met specifieke accenten - te incorporeren in het algemeen beleid. Dat bereidt ons voor op het nieuwe, geïntegreerde zorgmodel."

Evaluatiegesprekken - door het diensthoofd met rapportage aan de hoofdarts - leggen we niet op. Ze groeien vanuit de basis

Onboarding

Het jongste decennium mag AZ Klina bogen op enkele opmerkelijke HR-realisaties voor artsen. "We schreven een onboardingproces uit", vertelt dokter Baert. "De hoofdarts en een stafmedewerker begeleiden dit structureel en het verloopt feitelijk gescheiden van het onboardingproces van het personeel."

AZ Klina werkt ook aan het empoweren van de artsen-diensthoofden. "In samenwerking met de Antwerp Management School organiseren we specifieke twee- of driedaagse opleidingen waarop ook leidinggevende verpleegkundigen uitgenodigd zijn. In het begin botste dat op weerstand. Het zorgt echter voor momenten van vereniging bij het afstemmen en samenwerken binnen de clusterstructuren. Daar hebben we hard op ingezet."

Artsen kunnen gebruik maken van alle dienstverlening die ter beschikking staat van het personeel. "Dirigeren doen we niet, faciliteren wel. Artsen kunnen bijvoorbeeld vrijblijvend beroep doen op een consulent. In de praktijk stappen vooral jonge, nieuwe artsen spontaan met vragen naar HR. Enerzijds is dit een resultante van de betrokkenheid van de artsen bij de besluitvorming rond HR. Anderzijds houdt dit verband met de 'mindshift' bij jonge dokters."

Mentaal welzijn

De nieuwe generatie staat meer open voor begeleiding, persoonlijke coaching en groepsdebriefing. "Ook bij een ernstig adverse event of bij het second victim-beleid tekenen ze spontaan in. Waarbij een arts als CEO wel een voordeel is. Bij medische fouten spreekt de arts met eindverantwoordelijkheid toch gemakkelijker over de psychische impact van complicaties met een CEO die tevens een collega is."

Volgens Joost Baert zijn nieuwe artsen bereid grote stappen te zetten als het gaat over problemen met mentaal welzijn, verslaving of burn-out. En er is evident meer aandacht voor de work-life balance.

Evaluaties

In de toekomst wil AZ Klina inzetten op specifieke trajecten om nieuwe skills te ontwikkelen die niet aan bod komen tijdens de ASO-jaren. "Associaties vergroten en er zijn nieuwe fusies. Dat vergt specifieke rollenpatronen: subspecialisten binnen het eigen specialisme, communicatoren, opleiders, managers..." Momenteel geeft AZ Klina reeds interne navorming over ethische thema's, communicatie, de impact van de nieuwe kwaliteitswet op de medische praktijkvoering enz.

Joost Baert: "Evaluatiegesprekken - door het diensthoofd met rapportage aan de hoofdarts - leggen we niet op. Wel stellen we vast dat ze vanuit de basis groeien. Assessments en groeitrajecten zijn doorgaans nog wel een brug te ver. Artsen staan er niet voor open en er is geen geld voor."